Knekk koden for god bedriftskultur

I dårlige kulturer vil manglende tydelighet rundt verdiene og hva som er rett og galt, føre til at virksomheten ikke når målene sine. De bedriftene som ikke klarer å knekke kulturkoden, vil heller ikke utvikle seg – og vil til slutt stagnere helt. Lederutvikleren Rune Semundseth vet hva som er viktig å tenke på når det kommer til bedriftskultur og hvilke metoder ledere kan ta i bruk for å fremme strategien i stedet for å hemme den. 

Artikkel fra ledernytt.no

Ifølge Semundseth bidrar bedriftskulturen til, eller hindrer, suksess. Mange virksomheter har ikke klart å knekke kulturkoden, og kulturen er blitt slik den er, mer eller mindre bevisstløst. I en bevisstløs og utydelig kultur blir det som det blir, litt for tilfeldig. De fleste kulturer har ikke et bevisst forhold til artefakter, som handler om de observerbare uttrykkene for kulturen i organisasjonen, som blant annet kleskode eller de fysiske omgivelsene. I tillegg til dette har kulturene i liten grad et bevisst forhold til betydningen av definerte normer eller spilleregler. Kulturen vil kunne hemme progresjon og innovasjon når summen av negative antakelser spenner ben på både muligheter og prestasjoner.

Kultur er kollektivt

– Vår norske kultur er stadig mer preget av forståelse for hva som er bærekraftig, og værekraftig, men jeg tenker samtidig at vår køkultur i forbindelse med arrangementer eller i trafikken fortsatt kan forbedres. Det handler om hvordan vi ferdes sammen. Kultur er kollektivt. Det handler om noe vi har felles. Derfor må kulturjobbing ivaretas av fellesskapet, ikke av reklamebyråer og ledergrupper på hotellseminar. Det er et topplederansvar å jobbe med kultur, og det er også et topplederansvar å sørge for at alle blir involvert. Alle skal definitivt være med. Alle har en stemme, alle vil bli hørt. Ja, hver eneste leder og medarbeider bidrar til kulturen og subkulturene – bevisst eller ubevisst – dag inn og dag ut.

– Tydelige og sterke kulturer har et bevisst forhold til både synlige kulturelementer, som artefakter, delvis synlige kulturelementer, som verdier og normer, og de mer usynlige elementene, som antakelser og overbevisninger. I dårlige, eller lite bevisste kulturer, vil manglende tydelighet om hva som verdsettes, altså verdier, og hva som er rett og galt, såkalte normer, ødelegge marsjfart i den retningen bedriften ønsker å gå. En dårlig kultur fører til at virksomheten ikke når sine mål, og miljøet vil bli som det blir, eksempelvis preget av KMM, som står for «Kos med misnøye». Dette betyr at man i stedet for å finne en løsning på utfordringer, klager og snakker om hvor håpløst alt er. På denne måten vil miljøet preges av et ytringsklima som ødelegger både for produktivitet og positivitet.

Kultur for fremtidens ledelse

Semundseth mener at fremtidens ledelse skal være en kultur bygget på tillit. Kombinasjonen av tydelige, gjensidige forventninger og presist tilpasset tillitsnivå, er bærebjelken til optimal produktivitet og positivitet.

– Jeg tror at et riktig nivå i tillitsforholdet mellom leder og medarbeider, som selvsagt må kalibreres fortløpende, er avgjørende. Et tilpasset tillitsnivå innebærer at den enkelte har den medbestemmelsen som er nødvendig for å gjennomføre jobben på en smart måte og samtidig videreutvikle seg selv. Relasjonen mellom leder og medarbeider trenger også et tydelig tilpasset samtalekonsept med en fornuftig miks av strategiske og operative samtaler. God struktur tilpasset den enkeltes behov er grunnleggende for at alle skal føle forutsigbarhet og rettferdighet.

– Tillit er en positiv følelse knyttet til et annet menneske og er selve bærebjelken i gode relasjoner. En leders evne til å skape tillit er dermed plattformmateriale for effektiv transformasjonsledelse. Tillit forutsetter at vi har innsikt i hverandres behov, kompetanse og forventninger. I tillegg er ærlighet, velvilje og integritet gode medspillere. Tillitsforhold er ikke en konstant faktor, men holdes ved like eller styrkes ved at vi holder oss til det relasjonen er enig om, og som gir relasjonen trygghet og glede. Tillit bygges i centimeter og raseres i meter. Den kan raseres ved eksempelvis avtalebrudd, trusler eller annen negativ atferd. Det man har bygd opp over flere år, kan altså raseres på sekunder. Det tar som regel lang tid å bygge den opp igjen, så derfor er det både smart og hyggelig å holde oss til det vi er blitt enige om.

Nytenking og innovasjon

– Et eksempel på en bedrift som har klart å bygge opp en god bedriftskultur er Jølstad begravelsesbyrå. Medarbeiderne i dette byrået har som jobb å møte mennesker som har opplevd noe av det mest dramatiske vi kan oppleve i livet: at noen vi er glad i, forlater oss. Medarbeidernes medmenneskelighet kombinert med deres innsikt i hvordan man planlegger en gravferd, er helt sentralt for at etterlatte skal kjenne seg ivaretatt.

– Jølstad ble i 1956 etablert med et ønske om å tilby respektfull og verdig hjelp til gjennomføring av begravelser. Det ble gjort gjennom å utfordre etablerte praksiser på den tiden. Mange så og verdsatte dette nye kundefokuset, og Jølstad fikk en sterk posisjon. For å opprettholde og videreutvikle denne posisjonen måtte de fortsette med å fremelske denne utfordrerholdningen. Et godt, robust og konkurransedyktig arbeidsmiljø, som blant annet tåler at medarbeidere har tøffe opplevelser over tid, krever en god og verdiforankret kultur.

– Jølstad-kulturen bygges på fire verdier, der den første verdien er mot. De skal stå for nytenkning og nyskapning, stille spørsmål ved det etablerte, og på denne måten være premissgiver for deres bransje. De skal ha utfordrerens holdninger, og ha «alt å vinne». Den andre verdien er empati. De skal vise ekte engasjement og veilede de pårørende til å konkretisere sine individuelle ønsker og behov. Verdi nummer fire er ressursbevissthet. De skal utvikle og forvalte byråenes menneskelige og materielle ressurser klokt og effektivt. Den siste verdien handler om kvalitet. Det praktiske arbeidet foregår punktlig og presist, og i møte med kunder husker de alle småtingene de ikke tenker på selv.

– I tillegg skal Jølstad kjennetegnes av fire personlighetstrekk. Det første er reflektert. Deres kompetanse og erfaring skal gjøre det lettere for folk å forholde seg til død og gravferd. Personlighetstrekk nummer to er fargerik. De skal være synlige gjennom entusiasme, engasjement og utradisjonelle tilnærmingsmåter. De gjør ikke som alle andre, og utfordrer gjerne etablerte sannheter. Det tredje personlighetstrekket er varm. De bryr seg om hverandre, sine kunder og samarbeidspartnere. Deres kunders individuelle behov er viktige for dem. De skal by på seg selv, og være milde i form og sterke i sak. Det siste personlighetstrekket til Jølstad er allsidig. De skal være fleksible, nysgjerrige og initiativrike, og elske å lære noe nytt. Sammen har de høy og bred kompetanse, og den enkelte mestrer et bredt spekter av oppgaver.

– I sum skal dette sikre at de etterlatte, medarbeidere og samarbeidspartnere kjenner seg ivaretatt. Verdiene og personlighetstrekkene ble nedfelt delvis for å sette ord på verdier som preget kulturen sterkt, samtidig som Jølstad hadde behov for å tydeliggjøre egenskaper som vil hjelpe virksomheten til å beholde den ledende posisjonen. Dette skaper en tydelig utfordrerkultur, der alle vet at nytenking og innovasjon må til for å beholde den ledende posisjonen i markedet.

Verdibevisst ledelse

Semundseth forteller at hovedtanken med verdibevisst ledelse er å skape sterkere identitet og stolthet i en virksomhet – med den hensikt å skape langtidsfriske medarbeidere, høyere motivasjon, bedre omdømme og bedre resultater. For å få til dette må lederen lykkes både i å ansette riktige folk og ha en god rekrutterings- og innføringsprosess, forstå den enkeltes drivkrefter og motivasjon og bidra til en sunn mestringskultur som gir psykologisk trygghet.

– Ledere må forstå at relasjonene – både på jobb og i privatlivet – er avgjørende for at den enkelte skal oppnå god livskvalitet. Når lederen får til dette, er det sannsynlig at medarbeidere både blir lenger, er mindre syke og presterer bedre. Alle må derfor kjenne sin plass og føle seg trygge på at de kan være seg selv. Samtidig må verdiene til virksomheten være skapt av medarbeidere og ledere i samspill, og laget for at medarbeiderne skal føle på mening, retning og tilhørighet.

– Nye tider krever nye grep, og dette trengs når virksomheter skal utøve godt samfunnsengasjement. Lederens innflytelse på medarbeideren fordrer en god relasjon, og at lederen er en god rollemodell på viktige områder. For at verdier og normer skal kunne internaliseres i hver enkelt, trengs en fornuftig miks av fellesmøter, teammøter og én-til-én-møter. Ekte og givende dialog som et rådende «kommunikasjonsverktøy» innebærer en nysgjerrig og åpen holdning til andre mennesker, som er et godt utgangspunkt for problemløsning og for å vedlikeholde de rådende kulturelementer.

Rune Semundseths utfordringer til ledergrupper:

  • Sett av tid til en idédugnad, og dra gjerne til et sted der dere kan jobbe uforstyrret.
  • Hver enkelt deler med de andre i ledergruppa hvilke antakelser dere bør ta et oppgjør med og fjerne, altså det dere anser som skadelige tankesett, og hva som skal til for å lage mer hensiktsmessige tankesett.
  • Del inn i små grupper, dyader (to) eller triader (trioer), og bruk minst en halvtime på å finne nye idéer til både å «programmere» fornuftige antakelser og redusere uhensiktsmessige antakelser og overbevisninger.
  • Få hver enkelt gruppe til å presentere sine idéer.
  • Lag en handlingsplan for hvilke antakelser dere ønsker å unngå, og tilsvarende for gunstige og hensiktsmessige tankesett.

Rune Semundseths tips for å bli en dyktig kulturskaper:

Med god systemtenkning, tydelige forventninger og et miljø preget av psykologisk trygghet og forutsigbarhet er plattformen for å kode og re-kode den aller beste. Når holdninger og motivasjon er på topp, blir det enklere å gå fra tanke til ord og fra ord til handling.

  • Absolutt alle ledere og medarbeidere, tillitsvalgte, styre og andre interessenter, for eksempel utvalgte kunder, må involveres. Å knekke kulturkoden handler om å involvere individet sterkere og dypere enn før, og inkludere et mangfold av interessenter.
  • Konkrete verdier, normer og artefakter må etableres, altså defineres og implementeres. Her trengs nye og innovative prosesser.
  • Konkrete verdier, normer og artefakter må vedlikeholdes og videreutvikles. Biler og mennesker har til felles at de trenger noe vedlikehold. Kontinuerlig fokus på de viktigste verdiene, normene og artefaktene er derfor nødvendig.

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *