Tekst: Inger Lise Kontochristos
Sliter du og teamet ditt med et teammedlem som ikke drar lasset i samme retning som de andre? Som oppfattes som «negativ» og nå har begynt å bli et problem? Lederutviklingsekspert Vigdis Austrheim gir deg steg du som leder bør følge for å ta tak i situasjonen.
«Jeg møter flere ledere som dessverre er konfliktsky. De tar derfor ikke tak i uønsket adferd raskt, men håper heller at det går over.«
– Hvor mange kjenner ikke igjen den ene som skiller seg ut på teamet? Det kan være en som ikke engasjerer seg, som ikke jobber mot teamets mål, som er negativt innstilt til det meste, som rynker på nesa på innspill fra andre, som er møtedreper, som ikke er lojal mot teamets beslutninger, som vil gjøre ting på sin måte. Det er oppsummert en solospiller, og det motsatte av en teamspiller som jobber mot et felles mål for teamet og gjør hverandre gode.
– Dette påvirker teamet og er ganske synlig i teamdynamikken. Når du kommer inn i et møterom eller skal møte et team, er det svært enkelt å merke om det er ubalanse i teamet. Du kan se reaksjoner i form av grimaser som himling med øynene når noen begynner å prate, du kan se synlige protester som at mobilen hentes frem når noe skal presenteres, det vises i form av manglende engasjement eller økt frustrasjon. Medarbeideren det gjelder, holdes utenfor gruppediskusjoner, og energien synker når vedkommende åpner munnen på allmøte. Mange opplever redusert trivsel, frustrasjonen øker og prestasjonene blir dårligere. Noen steder går det så langt at det blir stress og at det oppstår trakassering og sykemeldinger på arbeidsplassen.
Forebygging er mulig
Austrheim påpeker at ledere kan ta flere grep for å forebygge at team blir preget av negative teammedlemmer, og at dette handler om tydelighet i bunn.
– Jeg ønsker at ledere skal være tydelige og ligge i forkant av slike problemstillinger. Jo mer bevisst en leder fyller rollen som leder, desto færre slike problemer.
Jeg møter flere ledere som dessverre er konfliktsky. De tar derfor ikke tak i uønsket adferd raskt, men håper heller at det går over. Små gnisninger baller på seg på seg og det blir til et problem. Uenigheter er bare sunt etter min mening, og faglig uenighet er nyttig. Det som ikke er sunt, er negative holdninger og manglende lojalitet til bedriften og teamet. Det må tas tak i.
– Min erfaring er at en slik medarbeider eller leder ofte blir elefanten i rommet. Mange har forsøkt det jeg kaller «hint og håp»-kommunikasjon. Med det mener jeg at de har forsøkt å si fra, på flere måter, men de er ikke tydelige nok.
Så mine råd til ledere er å ligge i forkant for å unngå negative personer gjennom følgende tiltak:
- Kommuniserer tydelig og inspirerende visjon, mål og verdier.
- Engasjer teamet i utformingen av strategi og sørg for at alle tar eierskap til felles mål.
- Vær tydelig på dine forventinger til de som team og til hver enkelt medarbeider.
- Etablert samspillsregler, skriftlig, sammen med teamet. Hva kjennetegner velfungerende team, hvordan skal dere best samarbeide som team og hvilken adferd forventes av hver enkelt medarbeider?
- Gå foran som en rollemodell selv, etterlev verdier og ønsket adferd.
- Ha jevnlige 1:1 samtaler med alle medarbeidere. Her gir du løpende anerkjennelse og konstruktiv kritikk, og snakker om utvikling.
- Ta tak i uønsket adferd direkte med den det gjelder, vær coachende og konkret.
- Forsterk ønsket adferd gjennom anerkjennelse og positiv oppmerksomhet. Gi mer oppmerksomhet til det du vil ha mer av.
Når forebygging ikke lenger er nok
Austrheim forklarer at man ikke alltid kan gardere seg mot effektene av negative personer. Hvis du har prøvd alt i listen ovenfor, må du gå dypere inn i samtalen med den som er negativ, understreker hun.
– Du må forberede deg på en samtale med vedkommende og da kan det være nyttig å reflektere over følgende:
• Hva konkret har du observert av negativ adferd?
• Ser du noen mønster?
• Er vedkommende alltid slik? Eller har du oppdaget andre sider ved vedkommende?
• Hvor godt kjenner du vedkommende?
• Vet du noe om bakgrunnen?
• Vet du hvor lenge medarbeider har jobbet hos dere?
• Har medarbeider endret adferd nylig eller er dette en «fastgrodd» adferd?
• Er det kun du som reagerer på medarbeider?
• Hvordan mestrer medarbeider den faglige delen av jobben og den sosiale delen?
• Hva er arbeidsmoralen til vedkommende?
• Vet du hvilke verdier som er viktige for medarbeider?
• Vet du hva som motiverer medarbeideren?
• Hva forventer du av medarbeider og hvilke konkrete endringer ønsker du å se?
• Ønsker du å ha medarbeider med på teamet videre?
• Har du tro på at du kan bidra til ønsket endring?
– Svar ærlig på disse spørsmålene før du snakker med medarbeider. Jeg opplever dessverre at ledere ikke kjenner medarbeideren godt nok, og av og til rett og slett ikke liker medarbeider. Det kan medføre at negative adferd forsterkes. Det kan være at løsningen er så enkel som å flytte vedkommende over til et annet team, eller at du jobber med din egen kommunikasjon og oppfatning av vedkommende.
Åpen samtale
– Min sterkeste anbefaling er at du tar en åpen samtale med vedkommende, en ærlig dialog hvor du er tydelig på dine intensjoner og hvor du lytter oppriktig og med åpent sinn.
Jeg anbefaler at du avtaler en «Walk&Talk»-samtale ute, cirka én times tur, gjerne ved sjøen eller i skogen hvis dette er mulig å gå til fra arbeidsplassen. Da kan dere snakke uforstyrret, du får fine perspektiver ved å se utover vann og det gir en ro om du går i skogen. Sett deg ikke ned på et lite møterom med et bord som skaper avstand mellom dere.
– Vær åpen om hva det er du ønsker å ta opp og tydelig på at dere trenger å snakke sammen for å ta tak i situasjonen som ikke er akseptabel. Informer om at du kommer til å dele dine refleksjoner og ønsker og be medarbeider forberede seg tilsvarende. Det kan være at du vil at medarbeider reflekterer over de samme spørsmålene du har gjort. Understrek at du vil lytte og forsøke å forstå hvorfor situasjonen har blitt slik, og at målsetning er at dere sammen kommer frem til en løsning.
Forståelse og respekt er nøkkelen
Austrheim påpeker at hun mener at de fleste kommer på jobb for å gjøre en god jobb og at det er ulike årsaker til at noen kommer med «vrangsiden ut».
– Jeg jobber mye med sterke fagmiljøer og der er det mange som oppleves negative av ledere jeg snakker med. Ofte er dette en misforståelse. Medarbeider er mer opptatt av faget enn av det sosiale, og dermed kommer prioriteringen deretter. Noen av disse er svært faglig dyktige og setter tilsvarende høye krav til kolleger rundt seg. Dette kan oppleves negativt for andre, men er ofte et uttrykk for at vedkommende ønsker å heve listen i teamet, heve den faglige prestasjonen eller kvaliteten. Og dette kan snus til noe som kan bli positivt for teamet om du for eksempel gjør vedkommende til en mentor og til din lagspiller. Jo mer forståelse, åpenhet og respekt det er i et team, desto mindre negativitet. Vi snakker ofte om viktighet av mangfold i et team, men vi er dessverre ikke alltid så gode på å leve med mangfold i hverdagen. Ved å bruke tid til å bli godt kjent, forstå hvordan hver enkelt i teamet tenker og motiveres, kan du som leder få mye god styringsinformasjon.
– Men av og til har negativiteten gått for langt og til tross for alle råd overfor, er situasjonen fastlåst. Som en god teamspiller så må vi være akkurat det, en teamspiller som er villig til «å blø for drakta», ville jobbe for at teamet lykkes. Dersom arbeidsmiljøet preges svært negativt av den negative atferden kan du gå til det skrittet å si opp vedkommende, med arbeidsmiljøloven bak deg. Det er siste utvei, men ikke la det gå for lang tid før du starter en slik prosess dersom du ser at det er eneste utvei.
– Jeg tror at enhver medarbeider har et stort potensial og som personalleder er det ditt ansvar å hente det ut til det beste for den enkelte og arbeidsplassen. Og av og til er det du som leder som er elefanten i rommet, og da er det viktig at du har en ekstern støttespiller som kan utfordre deg på blindsoner du ikke selv ser og som kan coache deg i riktig retning. Det kan være at team spiller er negativ i relasjon til deg og da kan det kreve mot og verktøy for å ta tak i en slik situasjon. Alt koker ned til å vise respekt – spesielt respekt for ulikheter, avslutter Austrheim.
Studie på økonomiske effekter av negativitet på arbeidsplassen
En studie gjennomført av Harvard Business Review over en tidsperiode på hele 14 år, har tatt for seg 14 000 ansatte, avdelingsledere og toppledere og spurt dem om hvordan de opplever negativitet på arbeidsplassen og hvordan de blir behandlet på jobb.
Studien viser at 98 prosent av ansatte og ledere har opplevd frekkhet eller negativitet på arbeidsplassen minst én gang i løpet av karrieren. Halvparten rapporterte at de ble utsatt for negative personer minst én gang i uken. Studien viser at dette har konsekvenser for både effektivitet og tidsbruk, noe som medfører økte kostnader for bedriften.
Ifølge forskerne bak studien opplevde 80 prosent av de som ble påvirket av negativitet, at de brukte deler av arbeidstiden på å bekymre seg om saken. Nesten halvparten av disse klarte ikke å jobbe like effektivt eller å jobbe i det hele tatt.
Studien viser også at teamsamarbeid påvirkes, da mange av de som blir utsatt for negativitet, forsøker å unngå å ha noe å gjøre med personen som utøver det. 78 prosent av de spurte følte seg mindre lojale mot arbeidsplassen. 25 prosent hadde gitt utløp for frustrasjonen ovenfor kunder, og 12 prosent hadde sluttet i jobben.
Tallene viser ellers at ledere i Fortune 1000-selskaper i USA bruker mer enn sju uker i året på å håndtere effektene av negativitet på arbeidsplassen.
«Ordet respekt kommer fra latinsk spici og spectare, «å se». Satt sammen med «re» så blir det «respectare» som betyr «å se en gang til».»